009. Sobre Project Management

INTRODUCCIÓN

En este año 2022 se cumplen 50 años de la peor injusticia de la historia.

Un comando compuesto por cuatro de los mejores hombres del ejército americano fueron encarcelados por un delito “que no habían cometido”. No tardaron en fugarse de la prisión en la que se encontraban recluidos. Hoy, buscados todavía por el gobierno, sobreviven como soldados de fortuna. Si tiene usted algún problema y si los encuentra, quizá pueda contratarlos y escuchar la famosa frase que decía su líder: “Me encanta que los planes salgan bien”.

Si a ti los planes no te salen bien necesitas escuchar este episodio porque vamos a hablar de la disciplina definitiva para controlar los resultados de los proyectos. Vamos a hablar de Project Management.

Hola a todos y bienvenidos al episodio número nueve de “Buscando el proyecto perfecto” un podcast basado en hechos reales.

Yo soy José Luis de la Rocha y algunas veces trabajo de arquitecto y otras de delineante, de director de proyectos o Ceo de mi empresa, pero siempre disfrutando de cada momento.

En este podcast os voy a contar mi experiencia sobre todo lo que no tenéis que hacer y algunas cosas que sí podéis hacer para mejorar el resultado de vuestros proyectos.

ÍNDICE.

  • 01:43. Que es el Project Management.
  • 02:37. Qué es un proyecto.
  • 03:53. Breve historia
  • 06:37. El nuevo Project management
  • 09:58. El Project Management como normativa
  • 13:50. Técnico vs Director
  • 18:33. El conocimiento del director de proyectos.
  • 20:30. La tendencia de la dirección de proyectos.
  • 23:38. Despedida

QUE ES EL PROJECT MANAGEMENT.

El Project Management no tiene una traducción literal al castellano: de manera que puedes verlo traducido como dirección de proyectos, gestión o gerencia de proyectos, administración de proyectos o incluso, gestión integrada de proyectos.

En estos casos es muy importante la semántica porque muchas veces usamos sinónimos de forma alegre para significar cosas distintas: como por ejemplo la palabra proyecto que se usa para un documento o un conjunto de procesos, o la palabra management, que se usa indistintamente para significar dirección y gestión y en castellano no es lo mismo: mientras que el director orienta, da una dirección y sentido, el gerente ejecuta que se vaya en esa dirección de forma constante.

De cualquiera de las formas traducidas, lo que sí es común es que el Project Management es una disciplina que busca el cumplimiento de los objetivos de un proyecto.

QUE ES UN PROYECTO

Y cuando hablamos de proyecto nos referimos a un esfuerzo temporal para desarrollar un producto, servicio o resultado único.

Tiene tres términos clave:

  • Esfuerzo: porque se necesita hacer cosas, no sale solo. Hay que hacer una serie de actividades.
  • Temporal: porque tiene un principio y un fin. No es continuo en el tiempo como, por ejemplo, la contabilidad de una empresa.
  • Único: el producto, servicio o resultado solo se consigue una vez, la próxima vez que se intente será otro resultado porque influyen nuevas variables.

Como el resultado es único y no podemos volver a repetirlo ni vamos a poder volver atrás en el tiempo para hacerlo mejor o evitar algunos fallos, la única forma de controlar que no se desvíe de los objetivos es actuando previamente sobre los sistemas y relaciones que llevan a desarrollar el resultado. Estos sistemas afectan a los procesos, políticas, principios, recursos, etc y es necesario aplicar herramientas, técnicas y conocimientos específicos para conseguir los resultados requeridos.

BREVE HISTORIA

Pero esto del project management no es un invento de ahora. Existe desde toda la vida.

Desde que existen proyectos, siempre ha habido un responsable de que ese proyecto consiguiera sus objetivos.

Por ejemplo, si pensamos en la construcción del templo del templo más antiguo del mundo en Göbekli Tepe (Turquía), construido hace 11000 años que está compuesto de una serie de estructuras de piedra tallada y colocadas de forma circular. Ahí vemos una intención de crear algo nuevo que seguramente tuvo un responsable de que se consiguiera.

O en las pirámides, dónde el problema no solo era diseñar dónde iba a estar la cámara funeraria y todas las trampas para no llegar a ella. También había que traer la piedra, cumplir los requisitos del faraón o dar de comer a todas las personas que trabajaron en la pirámide. Seguramente la responsabilidad estuviera diluida en varias personas, pero seguro que el arquitecto del faraón tenía mucho que decir.

En todas estas edificaciones había un responsable, otra cosa es que tuviera una metodología organizada y sistematizada y seguramente era una persona de muy altas capacidades, como lo fue Imhotep (el primer arquitecto e ingeniero conocido).

Seguro que era una persona fuera de serie, probablemente el más inteligente del reino en su momento y llegó a lo más alto porque el faraón monopolizaba todo el talento local.

Pero seguramente también tuvo un maestro del que aprendió muchas cosas y seguro que traspasó sus conocimientos a otros discípulos. No solo los conocimientos técnicos, sino toda su experiencia acumulada en la gestión de los proyectos en los que participó, porque es muy probable que la pirámide no fuera su primer proyecto, sino que demostró su valía anteriormente a lo largo de su vida.

Además, no tenemos que pensar solo en los grandes proyectos, sino que también se hacían proyectos más cotidianos: el granero local, un templo de un pueblo, una vivienda. Solo lo mejores llegaban a los más complejos trabajos, pero había gestores de proyectos en cada localidad para las cosas cotidianas.

Y esto ha sido así durante siglos. Ha habido personas que han ido aprendido un oficio, pero además han demostrado habilidades extras para la gestión y dirección de proyectos y terminaban coordinando el trabajo de otros y haciéndose responsable de cosas cada vez más complejas.

Y este conocimiento que han adquirido ha sido gradual y basado, quizás, en una formación por un maestro o predecesor, y después a base de experiencia acumulada de fallos y aciertos durante toda una vida. Pero el problema es que esta formación estaba adscrita a un círculo reducido, a un entorno gremial, donde no podía acceder cualquiera.

EL NUEVO PROJECT MANAGEMENT.

Con la revolución industrial y universalidad de la formación se llegó a la gran apertura del conocimiento a la población, de manera que ya no había que pasar por los gremios para formarse como técnico.

Y en las carreras técnicas te formaban en las herramientas técnicas: dibujo, cálculo, etc. En definitiva, en ser un arquitecto, ingeniero, etc. Pero, en general, no te forman para ser director de proyectos de arquitectura o ingeniería.

Muchos de los que terminaban la carrera vieron que esta formación técnica no era suficiente para cumplir los objetivos por la demanda de alto rendimiento y complejidad de los nuevos proyectos del siglo XX. Por lo que comenzaron a aparecer nuevos conceptos y técnicas que aplicadas facilitaban el cumplimiento de estos objetivos de los proyectos, como el taylorismo, que nace a primeros del siglo o el Diagrama de Gantt.

La gran aceleración y el cambio de paradigma en la gestión de proyectos se produjo en los años 50.

En 1956 se produjo un hecho fundamental que ha marcó el enfoque moderno de desarrollo de la disciplina de gestión de proyectos. Se creo la Asociación Americana de Ingenieros de Costes (AACE). Una asociación de profesionales para compartir experiencias, herramientas y técnicas relacionadas con la dirección de proyectos.

Es decir, pasamos de una estructura gremial y hermética a una estructura abierta y libre en el que se generaba un conocimiento común.

No es casualidad que en estos años se desarrollaron multitud de herramientas que ahora usamos para gestionar los proyectos actuales: como la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT), el Método de la Cadena Crítica (CPM) o la técnica PERT, además de otros sistemas de asignación de recursos y herramientas de gestión de costes.

Esta dinámica llevó a que en 1967 se fundara en Europa la Asociación Internacional para la Gestión de Proyectos (IPMA) como una federación de varias asociaciones nacionales.

Y en 1969, un grupo de voluntarios fundó el Instituto para la Gerencia de Proyectos o más conocido como Project Management Institute (PMI®), que a día de hoy, es la asociación más grande del mundo con más de 500.000 miembros en más de 100 países y cuyo objetivo, entre otros, es la promoción de la profesión de dirección de proyectos, crear un entorno de intercambio de experiencias y conocimientos, desarrollar una terminología común y la creación de estándares de dirección de proyectos basados en las metodologías comunes y más usadas por todos los directores de proyecto del mundo.

Esto llevó a que en 1987 se publicará la primera versión de la Guía para el Conocimiento de la Dirección de Proyectos, más conocido como Project Management Body of Knowledge o (PMBOK®).

Este manual, recogía las mejores prácticas en dirección de proyectos de todos los sectores. Es decir, no era para dirigir proyectos de construcción, informática o salud, etc. Sino que contiene lo que es común a la gestión de proyectos de todas estas áreas. Posteriormente han sacado manuales específicos para proyectos de construcción, IT, gubernamentales, etc. Actualmente está en la versión 7.

EL PROJECT MANAGEMENT COMO NORMATIVA

Todo este ecosistema de gestión de proyectos (asociaciones, herramientas y técnicas, manuales, etc) llevó a que se reconociera la disciplina de dirección de proyectos como independiente de las disciplinas técnicas y se generara una profesión alrededor de la figura del director de proyectos.

Esto llevó a que en 1998 el PMBOK se convirtiera en norma ANSI, es decir, en la norma de obligado cumplimiento de EEUU, para dirigir determinados tipos de proyectos gubernamentales y de una determinada cantidad de dinero. En estos proyectos era obligatorio cumplir lo que el PMBOK® decía que había que hacer. Y el proyecto tenía que estar dirigido por un Director de proyectos que siguiera estos pasos.

¿Y cómo garantizar que esto se conseguía?

Pues el PMI sacó unas certificaciones que garantizaban que esa persona, con el rol de director de proyectos, estaba formada y había demostrado su conocimiento en todos los procesos, técnicas y herramientas del manual. Y para demostrar esto tenía que recibir un curso de al menos 35 horas en dirección de proyectos, tener como mínimo, 4500 horas justificables de trabajo en el entorno de la dirección de proyectos y pasar un examen de 200 preguntas sobre estos conocimientos.

Este proceso te permite certificarte como Profesional de la dirección de proyectos, más conocido como Project Management Professional o (PMP®).

Otras asociaciones, como IPMA, también han sacado sus certificaciones. En este caso en vez de certificar el conocimiento orientado a procesos del PMBOK, el IPMA certifica las habilidades de los directores de proyectos en las capacidades de liderazgo, orientación a objetivos, negociación, etc.

En este entorno, en el que la figura de Director de Proyectos se reconocía como tal, empiezan a surgir normativas en algunos países para regular la figura y las funciones del director de proyectos, de manera que surgen las normas británicas y que además desarrollan la metodología PRINCE2, o en otros países como Alemania, Australia, Japón, etc. que desarrollan sus normas correspondientes.

En 2013, la organización internacional para la estandarización (ISO) lanza la ISO 21500: Guía para la gestión de proyectos y recoge un estándar internacional para dirigir proyectos, que se parece misteriosamente, al PMBOK.

En otros muchos países, como España, no existe la figura regulada de Director de Proyectos como tal. Es decir, no existe ninguna normativa que obligue a proceder de alguna forma en algún tipo de proyecto, dejando a “su suerte” al director de proyectos en aplicar sus conocimientos como estime oportuno. Por lo que aquí, las funciones del director de proyectos las define la propia empresa (si es que acaso define algo) y en la mayoría de los casos, deja, como decía antes, al responsable del proyecto a que haga lo que pueda para que el proyecto siga adelante y cumpla los objetivos (si es que hay objetivos).

Lo único que puede hacer un director de proyectos responsable es formarse por su cuenta y/o certificarse en alguna certificación de estas que he hablado para aprender herramientas que le permitan ejercer su labor más profesionalmente.

TÉCNICO VS DIRECTOR

Hasta ahora he estado hablando de la Dirección de proyectos en general, pero en un proyecto del sector AECO ¿no basta con los técnicos que están desarrollando el proyecto para cumplir los objetivos o necesitamos también directores de proyecto?

Si el proyecto tiene una determinada complejidad, los técnicos estarán centrados en desarrollar el producto, servicio o resultado, pero no en controlar los costes, no estarán pendientes de los tiempos, no tendrán capacidad para gestionar incidencias o no tendrán una visión conjunta de todo el proyecto.

Puede ser que cada uno, de forma individual o por equipos, tengan un determinado control de su parte (gestiones sus plazos o la calidad de su parte del producto), pero cuando la cosa se ponga fea y comiencen los problemas, habrá que levantarse del ordenador y empezar a tomar decisiones, organizar al equipo, resolver incidencias, gestionar expectativas y esto ya no es trabajo técnico (no es calcular, dibujar, medir), es trabajo de dirección. Y aquí es donde entran los conocimientos en gestión de proyectos.

Porque el problema no es terminar los proyectos. Todos sabemos hacer proyectos perfectamente, llevamos años haciendo proyectos, ganamos dinero haciendo proyectos, en la mayoría de los casos cumplimos los objetivos, quizás no todos, pero sí la mayoría.

Pero para conseguir los objetivos del proyecto se puede hacer por fuerza bruta: por ejemplo, forzando las horas de trabajo, exigiendo por encima de lo establecido por la ley, buscando trampas y recovecos para finalmente, sea como sea, conseguir los objetivos.

Pero la filosofía del Project Management es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para cumplir con los objetivos marcados, pero a su vez reducir la incertidumbre y conseguir la satisfacción de todos los interesados del proyecto sin necesidad de realizar un sobreesfuerzo o minimizándolo y aumentar las garantías de éxito de los proyectos.

En las organizaciones es muy común pensar que la tendencia natural de una persona que va escalando puestos es subir a ser coordinador, jefe o director de proyectos de su rama y esto es un error importante ya que las habilidades y conocimientos que requiere un director de proyectos no son las mismas que para resolver bien un problema técnico. Y esto lleva al cumplimiento del Principio de Peter: que dice que las personas suben hasta su máximo nivel de incompetencia

Por lo tanto, un técnico cualificado, con alta experiencia en el sector, y que se le da muy bien el cálculo de estructuras o instalaciones, puede verse dirigiendo a personas, gestionando tareas o coordinando equipos cuyas habilidades no ha desarrollado por lo que cae su curva de rendimiento.

De cara a este problema las organizaciones tienen dos opciones:

  • Formar al técnico en habilidades y conocimientos de gestión de proyectos, siempre que a este se le dé bien. Es decir, que sea mejor gestor de proyectos que técnico. Si no estamos perdiendo un buen técnico por un mal director de proyectos.
  • Contratar a un gestor de proyectos ya formado que tenga las habilidades necesarias y ponerlo a gestionar proyectos.

De cualquiera de las dos formas, es importante, para tu desarrollo profesional, formarte en el área de gestión de proyectos ya que, quieras o no, estamos en un entorno de proyectos y este conocimiento te servirá, tanto como si vas a trabajar como director de proyectos, como si trabajas para un director de proyectos.   

Porque no solo te va a permitir tener un lenguaje común y entender qué te está pidiendo tu jefe, sino porque te van a poner a tu alcance, desde ya, un conocimiento depurado de miles de directores de proyecto que a base de prueba y error han decidido cuales son las mejores herramientas, técnicas, habilidades a desarrollar para que tengas control sobre los proyectos que participas y que de otra forma tendrías que aprenderlas tu durante años y al final de tu carrera, cuando te conviertas en un verdadero director de proyectos profesional, pues ya no te va a hacer falta. Y si lo aprendes ya, tendrás 10, 20, 30 años de poner prueba todos estos conocimientos.

Actualmente existen multitud de curos y másteres, etc que te van a formar como director de proyectos y en algunos recibirás las certificaciones que he mencionado antes.

EL CONOCIMIENTO DEL DIRECTOR DE PROYECTOS.

Y todos estos conocimientos que voy a tener ¿en qué consisten?

Pues estas habilidades que necesitas para mejorar los resultados de los proyectos están orientadas hacia tres áreas: gestionar a las personas (liderazgo, negociación, comunicación), gestionar los procesos del proyecto (planificación y control de costes, de plazos, de riesgos, etc) y gestionar el entorno del negocio (enfoque hacia objetivos, entrega de valor, financiación, etc).

Además de estos conocimientos, el director de proyectos debe tener una actitud adecuada. Tiene que ser una persona proactiva. Su labor es tomar decisiones para que no salgan mal las cosas y en aquellas que salen mal que pueda y sepa arreglarlas.

No es un historiador de los problemas del proyecto. No te van a pagar para decir que las cosas han salido mal y quien ha sido el culpable.

Nos pagan para adelantarnos a los problemas y atajarlos antes de que aparezcan y los que salgan arreglarlos. Para eso no tenemos una bola de cristal, lo que tenemos son habilidades, conocimientos, herramientas y técnicas contrastadas, durante muchos años para adelantarnos a estos problemas.

Y estas herramientas se basan principalmente en dos aspectos: la planificación y el control posterior. No planificar sin controlar, ni controlar sin planificar. Las dos unidas generan ese punto de funcionalidad que minimiza la incertidumbre del proyecto y reduce los problemas futuros. Después, con los problemas que surjan no previstos tendremos que aplicar otra serie de habilidades, conocimientos, herramientas y técnicas también contrastadas para solucionar problemas. Y todo este conjunto de acciones hace que se mejoren los resultados de los proyectos.

LA TENDENCIA DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS.

Para finalizar el capítulo vamos a ver cuál es la tendencia de la dirección de proyectos en el futuro.

Actualmente, creo que hay dos aspectos que están marcando el enfoque de la gestión de proyectos en todo el mundo.

El primero se debe a la forma de gestionar los cambios del proyecto, principalmente en la definición del alcance.

El problema surge en el sector de la Tecnología de la Información. En este sector, muchas veces el alcance del proyecto no está bien definido de manera que se tiene que ir avanzando en la definición de forma progresiva y colaborativa. Esto ha llevado a la aparición de los enfoques ágiles y se basan, fundamentalmente, en un desarrollo progresivo e iterativo del proyecto.

Es decir, en vez de realizar una planificación compleja a futuro. Al no saber dónde tenemos que ir o encontrarnos que el camino ha cambiado y tener que tirar toda la planificación desarrollada y por lo tanto todo el tiempo invertido. Se realiza una planificación a corto plazo (por ejemplo: semanal o quincenalmente), se comprueban los resultados y se definen nuevos objetivos otra vez para el siguiente ciclo iterativo.

También en este tipo de proyectos agiles es muy común que el cliente participe en el desarrollo de manera que vaya viendo si lo que se va consiguiendo cumple sus objetivos.

Y esto ¿se puede trasladar al sector AECO?

Pues en nuestro sector tenemos una fase concreta en la que podríamos funcionar igual que es en la que definimos la propuesta del cliente.

Normalmente, el cliente puede que tenga una idea del proyecto, pero podemos hacer varios ciclos y en un primer momento validar las distintas opciones en la disposición del solar y llegar a una o varias soluciones que se adapten a los requisitos del cliente y normativa, etc.

Después en la semana siguiente, partiendo del programa inicial, desarrollamos en más detalle el diseño de la vivienda y nos sentamos con el cliente para validar, en la semana siguiente seguimos desarrollando, partiendo de los cambios anteriores. Y así sucesivamente en ciclos cortos iterativos.

El cliente, al participar del trabajo de forma activa y periódica, cuando llegamos a una solución final es la solución validada por todos y es probable que no se produzcan cambios a posteriori, ni en la redacción de la documentación, ni durante la obra.

El otro gran cambio que está dando la dirección de proyectos, y que también viene promovido en cierto modo por la gestión ágil de proyectos, es relativo al cambio del cumplimiento de los objetivos del proyecto a través de un enfoque de realización de procesos a un enfoque de entrega de valor al cliente a través de seguir unos principios y dominios que servirán de directrices para elegir las mejores actividades y procesos para desarrollar el proyecto.

Para nuestro sector, este enfoque nos va a permitir depurar de todos los esfuerzos que se hacen aquellos que verdaderamente aportan valor a nuestro cliente, y este es un tema importante porque algunas veces se nos va la mano con tanto BIM, normativa, documentación y demás.

Pero esto lo desarrollaré en otro podcast más adelante.

DESPEDIDA

En este capítulo espero haberte ayudado a entender la disciplina de dirección de proyectos y cómo te puede ayudar en tu trabajo.

Si quieres, puedes contarme tus dudas y cómo lo haces enviándome un correo a podcast@arquitecturaeficiente.es

Por último, recordarte que complementario a este podcast tengo el blog www.arquitecturaeficiente.es y el canal de youtube (https://www.youtube.com/channel/UCWfNJaJrdqdYYEKf8D7iGhw) en dónde están publicados artículos y cursos que os pueden ayudar.

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Además, puedes recomendar este podcast a otros compañeros que también lo necesiten.

Y sin más me despido y nos vemos en el próximo programa.

Bueno, tu pensarás que mi personaje favorito del Equipo A es Anibal.

Pues te equivocas. Mi personaje favorito es Murdock.

Quizás porque es el rarito del grupo, pero también por su capacidad de adaptación, su adaptabilidad en multitud de entornos, y una gran capacidad de pensamiento lateral. Disparaba como MA, podía infiltrase (a su forma) como Fenix y tenía ocurrencias que salvaban al grupo (como Anibal), además de ser el piloto del grupo.

Sería lo que se denomina un perfil tipo T. Una competencia a nivel profesional en un área principal (eje vertical) y una diversificación en otras áreas complementarias necesarias para el puesto de trabajo (eje horizontal).

Pero creo que esto lo debo desarrollarlo en otro capítulo.

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